Gestão por competências: o exemplo da Bosch

Quem fica atento às mudanças do mundo organizacional já percebeu que nos últimos tempos as competências tornaram-se um diferencial tanto para as organizações quanto para os profissionais. Hoje, por exemplo, existem empresas que fortalecem a política de Recursos Humanos com base na gestão por competências - um processo que permite alcançar os objetivos através do alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do capital humano. E é justamente na busca pela maximização de resultados que as empresas estão repensando seus modelos de administração e investindo cada vez mais no patrimônio e no capital intelectual. Dessa forma, o grande desafio tornou-se buscar e preparar as pessoas que ajudarão atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e no futuro.
No Brasil, um bom exemplo de adoção estratégica da gestão por competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch. O processo passou a ser desenvolvido no final de 2001, quando a empresa começou a questionar sobre o que era preciso para transformar sua visão de futuro em realidade. Isso aconteceu porque a organização sentiu a necessidade de alavancar os resultados do negócio e isso, conseqüentemente, representava um grande desafio. Foi nesse momento que a direção da organização observou que para realizar esse trabalho, era imprescindível contar com o máximo de competências de cada um dos seus colaboradores. Localizada em Campinas (SP), a Unidade de Sistemas de Chassis da Bosch emprega cerca de 1.200 profissionais e desenvolve no país gama de produtos de freios para o mercado nacional e para exportação, atendendo às principais montadoras.
Para a unidade de Campinas, a prática da gestão por competências caiu como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer o sistema de gestão Lean da Bosch, cujo foco está voltado para o resultado do negócio através da gestão de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a quebrar paradigmas funcionais e direcionava a organização para um trabalho processual, em times. Segundo Antônio Rangel, diretor de Recursos Humanos da Unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch, na gestão Lean não importava mais o cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time seriam necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados esperados pela companhia.
Atualmente, a unidade da Bosch desenvolve a gestão por competências em vários níveis desde o vice-presidente ao operador de fábrica, uma vez que no conceito de gestão Lean todos são importantes para o processo, ainda que existam dois papéis distintos: líder do processo ou membro do time. Quando questionado se a gestão por competências é difícil de ser implantada, o diretor de RH afirma que não existem grandes dificuldades de se adotar o processo. No entanto, a mudança cultural na implantação da gestão Lean demanda investimentos em comunicação e na sensibilização dos colaboradores, uma vez que quebra barreiras funcionais e departamentais.
Sobre o momento em que a Bosch começou a colher os frutos, graças à implantação da gestão por competências, Antônio Rangel comenta que quando se trata de pessoas é difícil mensurar o momento em que os resultados aparecem, pois cada um absorve as mudanças em tempos diferentes. Os resultados, no entanto, ficam mais visíveis quando as pessoas passaram a refletir juntas sobre os processos, perceberam o sentido do que se propunha a empresa e, então, partiram para as ações com foco nos resultados.
Vantagens das competências - Dentre as vantagens conquistadas pela unidade de Campinas da Bosch, a implantação da metodologia trouxe maior competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências dos profissionais passaram a serem utilizadas com foco no valor. Além disso, para as pessoas, o processo resultou em benefícios que ultrapassaram o âmbito profissional.

30/06/2005 - Fonte: Canal RH

QI nas contratações

Cresce peso do QI nas contratações

A nova pesquisa do Grupo Catho realizada junto a 17.801 profissionais, em maio de 2005, revela que o "QI" ("Quem Indica") cresceu em importância nos últimos três anos."Fomos surpreendidos com o enorme percentual de pessoas que nos informaram terem conseguido seu último emprego (2004/2005) por meio de indicação", disse a empresa em nota sobre o estudo.

No total, 48% dos indivíduos obtiveram emprego por esta via.O amigo ou o conhecido pode estar fora da empresa (17,87%) ou dentro da companhia (30%). O "networking" não serve apenas a presidentes e diretores. Na realidade, este nível de profissional é o que menos utiliza esta prática (apenas 25,33% fez uso desta fonte).Nos cargos operacionais (salários abaixo de R$ 2.000/mês) o efeito da indicação é visível: 55,88% das posições deste nível foram preenchidas por indicação.

Para os níveis gerenciais, por sua vez, a indicação também representa uma fonte significativa de recrutamento correspondendo a 43% das contratações.

"Ao compararmos estes dados com os números obtidos na pesquisa realizada em 2002, verificamos que 38,3% dos profissionais foram contratados desta forma vis à vis o percentual de 48% que identificamos este ano", diz a empresa.Após a indicação, a internet é a segunda mais poderosa fonte de recrutamento de profissionais. Foi constatado na pesquisa que a internet contabilizou 11,57% das contratações em 2004/2005 e vem crescendo ano a ano, com a previsão de representar 20% dos recrutamentos até 2010.

O anúncio de jornal está perdendo importância, mas continua influente: 7,17% das contratações foram feitas por anúncios classificados no jornal. Os headhunters representam 7,18% das contratações e as agências de emprego, 8,9%.

País chamado RH

“Existe um país chamado RH.

Nele "mora" um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal.

Gente que recruta, seleciona e contrata, também paga, desconta e aposenta.

Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências.

Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção.

Fiel da balança entre o Capital e o Trabalho.

Cuida de um, pensando no outro.

Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpam talentos.

Seu grande desafio é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, "um olho na missa e o outro no padre", tempo para educar e tempo para punir.

Plural e Singular.

A sina do RH é atuar na contradição, "ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é".

Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar o homem de "recurso" não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta são as posturas.

Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, trabalhar como missão, exercer o oficio com sensibilidade e razão.

Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso.

Victoriano Garrido Filho
Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA”

O que é benchmarking - RH ?

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking é...
um processo contínuo
uma investigação que fornece informações valiosas
um processo de aprendizado com outros
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

Benchmarking não é...
um evento isolado
uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"cópia, imitação
rápido e fácil
mais um modismo da administração

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.A área de Recursos Humanos pode aplicar o benchmarking para obter respostas a questões como:

- Como “aprender” a realizar mudanças de sucesso nos seus próprios processos de trabalho. O que priorizar?
- Como realizar projetos considerados bem sucedidos ou exemplares, conhecidos em inglês como “best practices”.
- Que desafios o time gerencial enfrentará para implantar as mudanças necessárias?
- Que ferramentas tecnológicas e gerenciais os nossos concorrentes já implantaram com sucesso? Que aspectos priorizaram?
- Que resultados os líderes do seu setor estão obtendo em relação aos investimentos em modernização?

A adoção de uma metodologia estruturada de benchmarking pode ser extremamente útil na facilitação deste processo de troca e interação, possibilitando a mensuração, análise e comparação das práticas adotadas pelas diferentes Recursos Humanos das organizações.

Os profissionais de Recursos Humanos ao empregar o benchmarking como uma ferramenta de desenvolvimento da Gestão de RH, adquirem conhecimentos importantes para aperfeiçoar seus processos de trabalho, sem ter que “reinventar a roda”.

por Washington Sorio( Veja outras materias em: http://www.rhsocial.com.br/rhsocial/materia.asp )

Agora temos Contador....

Bem pessoal a partir de hoje... estaremos contabilizando nossos acessos.....
Um abraço a todos...

O futuro das ações sociais empresariais

“A responsabilidade social empresarial não se restringe aos atos de filantropia. Ela envolve a busca de valores éticos e sua incorporação aos processos de decisão em toda a cadeia produtiva”

Nos últimos anos, o empresariado parece ter aberto os olhos para os graves problemas sociais de nosso país. Hoje, a chamada "responsabilidade social empresarial" está na pauta das falas dos homens de negócios, das campanhas de marketing e de ações em campos antes restritos à esfera pública.

Como todos sabem, a "responsabilidade social empresarial" não se restringe ao que chamamos de filantropia. Envolve uma nova mentalidade de governança corporativa, que se traduz na busca de valores éticos e na sua incorporação aos processos de decisão em toda a cadeia produtiva.

A nova atitude das empresas, ao procurar um "lado mais humano" para a atividade comercial, capitalizada por um discurso eficaz, conquistou simpatias. Os ganhos foram imediatos: fidelidade a marcas e produtos, valorização acionária, obtenção de mídia espontânea, isenções fiscais e maior motivação dos empregados. Entre as ações que mais trazem retorno estão a contratação de portadores de necessidades especiais; a colaboração com entidades sociais das comunidades; os programas de alfabetização de empregados e seus familiares, entre outras.

Porém tais ações, mesmo quando trazem resultados aos seus beneficiários imediatos, não estão à altura da gravidade de nossos problemas. Sabemos, por exemplo, que mais de 50% das crianças brasileiras com menos de 2 anos pertencem a famílias muito pobres; apenas 33% dos adolescentes freqüentam o ensino médio e cerca de 3,8 milhões de crianças entre 5 e 16 anos trabalham. No que diz respeito ao racismo, basta lembrar que os afrodescendentes, 45% da população brasileira, constituem 70% dos indigentes.

Os índices de desigualdade nos forçam a reconhecer que a lógica da responsabilidade social não é, nem poderia ser, a mesma lógica da empresa obrigada a garantir seu lugar ao sol. A responsabilidade social está, precisamente, no abandono da visão individualista a favor do coletivo. Sem dúvida é legítima a preocupação da empresa que cria um projeto social para garantir para si maior visibilidade. Do ponto de vista do país, o resultado é um fantástico desperdício de trabalho e dinheiro.

Estão em prática, hoje, inúmeros projetos excelentes, mas carentes de recursos, em áreas que vão do combate à violência doméstica à promoção da igualdade racial, passando pelas mais variadas formas de auxílio à infância. Projetos que poderiam obter resultados muito proveitosos se contassem com alguma parceria financeira e administrativa, áreas nas quais as empresas têm muito a compartilhar.

É urgente somar esforços para os projetos já existentes, o que significa também uma aliança entre empresários e organizações não-governamentais. A partir do momento em que as empresas criam seus próprios institutos, competem na captação de recursos com as ONGs. Uma parceria dessa natureza permitirá, ao juntar forças, maior eficácia na gestão das organizações e melhor aproveitamento dos recursos das empresas.

São inúmeros os temas que esperam maior participação do empresariado, como a defesa do meio ambiente e o combate à corrupção. Tendo em vista a gravidade da situação, uma conclusão impõe-se: é no campo da gestão pública que as parcerias mais se fazem necessárias. As ações ligadas ao Estado são as únicas que podem ser aplicadas em âmbito nacional, a longo prazo, sendo assim capazes de gerar impactos fortes o suficiente para transformar nossa realidade. Outro desafio será impedir a descontinuidade administrativa. A cada ciclo político, projetos são interrompidos, acarretando danos inestimáveis. A participação da sociedade nas questões de interesse público tende a estimular a continuidade

Esse tipo de parceria não só é possível, como dá certo. O Instituto São Paulo Contra a Violência é um exemplo. Responsável pela queda da violência no último qüinqüênio em todo o Estado de São Paulo, angaria esforços da sociedade civil numa área antes exclusiva do setor público. Ou seja, é mais do que tempo de arregaçar as mangas e abandonar velhos preconceitos. O Brasil precisa de todo o nosso empenho.

por Rubens Naves-Advogado, professor licenciado da PUC-SP, fundador e conselheiro da Transparência Brasil e presidente da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e do Adolescente(Revista Desafios - Ano 2 - No. 11)

Happy-hour para profissionais de RH

AÍ PESSOAL OLHA O NETWORK ... NA PARADA ... VAMOS COMPARECER

Está programado um grande "Happy Hour de meio de ano" no dia 01 de julho, sexta-feira. Não é preciso confirmar nada. Basta aparecer! O Happy Hour será novamente animado pela banda "Rockólatras" (com músicas dos Beatles, Rolling Stones, Jerry Lee Lewis, Elvis, Eric Clapton, e muitos outros), composta de profissionais ligados à área de RH. A reunião é a partir das 19h, e a banda começará a tocar às 20h, em 2 sets com intervalo. O Happy Hour será no bar Pistache em Botafogo à Rua Marquês de Olinda, 11 - Loja A - Botafoto - RJ. (Tels.: 2551-4139/4203)

se conseguir dar uma fugidinha... nos vemos lá

O que é gerenciamento de projetos???

É uma área em que ainda estou engatinhando, mas resolvi desde já compartilhar alguma coisa desse conceito, ainda hoje tão pouco explorado...

Evolução de uma Idéia

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.
Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos moderno”.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

O que é um Projeto ?

Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.
As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.
Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.
O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos. Alguns exemplos incluem:
Desenvolver um novo produto ou serviço;
Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;
Conceber um novo veículo de transporte;
Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;
Construir um edifício ou uma instalação;
Conduzir uma campanha política;
Implantar um novo procedimento ou processo de negócio.

O que é Gerenciamento de Projetos?

De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI®) December 2000], Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas;
Alcance dos requisitos estabelecidos.

O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fim de aplicar as técnicas de Gerenciamento de Projetos a elas.

Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das organizações.
Muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores:
Estabeleçam medidas do sucesso;
Mantenham o foco no cliente;
Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
Incorporem princípios de qualidade;
Coloquem planos estratégicos em marcha;
Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem:
Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas);
Projetos e serviços maiores e mais complexos;
Competição global e feroz;
Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação;
Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade;
Crescimento tecnológico exponencial;

Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.
O Gerenciamento de Projetos está sendo aplicado em muitas indústrias hoje, da construção e sistemas de informação para assistência médica, serviços financeiros, educação e treinamento. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferentes formações profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos.

Uma profissão dinâmica e próspera

O Gerenciamento de Projetos moderno começou no final dos anos 50 e inicio dos anos 60, quando o porte, escopo, duração e recursos necessários para os novos projetos começaram a exigir mais que um fluxograma e uma mesa de reuniões. Ao mesmo tempo, literatura sobre o “Gerenciamento por Projetos” começou a surgir. A expressão “Gerenciamento de Projetos” foi incorporada ao vernáculo, ainda que limitada essencialmente à engenharia e construção.
Hoje, o Gerenciamento de Projeto é utilizado globalmente e sem distinção por corporações de bilhares de dólares, governos e pequenas organizações sem fins lucrativos. A liderança em Gerenciamento de Projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negócios sejam completados no prazo e dentro do orçamento. Profissionais que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigirão o desenvolvimento próspero de novas empresas no século 21.

Vamos comemorar....

SEM MUITOS COMENTÁRIOS... ATÉ QUE ENFIM ALGUEM CONCEDE ESSE SERVIÇO DE CADASTRAMENTO DE CURRÍCULO...REALMENTE GRÁTIS E NÃO SOMENTE POR 7 DIAS, PARABÉNS À CURRICULUM.COM.BR

24/06/2005 - Fonte: Maxpress
Gigante do setor de recrutamento on-line começa a oferecer serviço gratuito
A partir de agora, nem empresas nem profissionais precisam mais pagar para se encontrar. Esta é uma iniciativa pioneira, em nível mundial, no setor de recrutamento on-line.
De agora em diante, colocar o currículo na Internet é de graça, por meio da Curriculum.com.br. E para as empresas, buscar candidatos na Internet também não custa mais nada. Na Curriculum, todos os profissionais estão inteiramente visíveis para elas, a custo zero.
Isso só foi possível devido aos anos de investimento em tecnologia e ao sistema grandioso que a Curriculum vem desenvolvendo contínua e ininterruptamente desde sua fundação.
A Curriculum.com.br comemora este momento num estande de mais de 400 m2 no MASP, onde montou, no maior vão livre da América Latina, a maior Vitrine de Profissionais da Internet Brasileira.
A idéia do evento surgiu com a necessidade de a Curriculum.com.br querer não só comunicar a todos sobre o benefício social que este novo modelo promove, como também integrar aqueles profissionais que não têm acesso fácil à Internet. No vão livre do MASP, a Curriculum oferece a estes uma oportunidade de cadastrar seus currículos e fazer parte desta grande Vitrine de Profissionais.
São dezenas de computadores e uma equipe treinada para auxiliar aqueles que desejarem cadastrar seus currículos. O estande atendeu ao público das 8h às 20h na terça-feira e permanece em atendimento das 8h as 16h nesta quarta, dia 22. Além de oferecer estrutura e orientação, a Curriculum também vai realizar, após o cadastramento, uma sessão de cinema, exibindo um filme sobre as fases do processo de recolocação profissional, com dicas para entrevistas e muito mais.
A Curriculum espera cadastrar, nestes dois dias, mais de 4.000 currículos tanto no evento como via Internet. O evento dá acesso a quem não tem, mas quem puder visitar o site a partir de outros lugares também pode se cadastrar e fazer parte desta grande Vitrine de Profissionais. É só acessar http://www.curriculum.com.br.
Para o presidente da Curriculum, Marcelo Abrileri, o objetivo do evento é divulgar este novo momento do recrutamento on-line brasileiro e fazer da Curriculum.com.br a maior Vitrine de Profissionais do Brasil, o principal lugar onde as empresas buscarão profissionais sempre que pensarem em contratar.

Fiquem espertos... olha a minha vaguinha aí....

20/06/2005 - Fonte: Correio da Bahia

Cresce o número de executivos com menos de 35 anos
Os mais jovens, até 35 anos, são minoria nos cargos de alto escalão, gerenciais e de chefia. Em 2001, não haver sequer um executivo com idade entre 16 e 24 anos entre as 500 maiores empresas do país. Esse percentual pouco se alterou em 2003: apenas 0,02% tinha menos de 24 anos. Entre profissionais de 25 a 35 anos, os resultados foram um pouco mais expressivos: de 6%, em 2001, passaram a representar 7% dois anos depois.
Os dados são do último levantamento Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Ações Afirmativas, realizada pelo Instituto Ethos em 2003 e conduzida pelo instituto de pesquisa Ibope, que mostra também que o maior grupo de executivos é formado por pessoas entre 46 e 55 anos, ocupando 41% do total dos cargos de alto escalão.
Para a diretora da área de consultoria organizacional e de recursos humanos da Performance Consultoria, Cristina Lepikson, não há uma idade ideal para ocupar cargos de gerência. Tudo é reflexo da cultura organizacional da empresa onde o profissional está inserido. "Antes de buscarmos o candidato, para toda vaga sempre é construído o perfil junto com o cliente, e esse perfil depende da cultura da empresa. Existem as que vão pela tradição e as que valorizam a questão da inovação. Mas o entusiasmo independe da idade. Para tê-lo, basta estar envolvido com o trabalho", declara.
Segundo Lepikson, o que vale é o conjunto das competências que o profissional desenvolveu e sua experiência técnica. "Há jovens que começam a trabalhar cedo e constroem uma carreira brilhante em pouco tempo. Há trainees, por exemplo, que podem chegar a liderar equipes após cerca de seis anos", argumenta.
No caso de a capacidade técnica já ser consolidada, Lepikson afirma que é a questão comportamental que passa a ser mais observada, o que envolve espírito de liderança, habilidade para busca de soluções, gerenciar mudanças, saber lidar com conflitos, capacidade de comunicação e resistência à pressão.
Trainee - Já a diretora técnica da Ativa Recursos Humanos, Sônia Costa, acredita que hoje o jovem está mais perto dos cargos de chefia que antigamente. "Os jovens têm chegado mais cedo ao mercado de trabalho por conta das diversas oportunidades de estágio e programas de trainee, o que faz antecipar a vida profissional", analisa.
Segundo Costa, é fundamental, na hora de contratar um profissional jovem, se observar o nível de responsabilidade e o escopo do cargo de liderança que ele vai exercer. "Depende muito do segmento da empresa. Em certas áreas, é muito importante ter vivência para saber lidar com gestão de pessoas e administração de processos, e ter um jovem no comando pode ser um risco. Já em áreas como informática, moda e telefonia móvel, por exemplo, os jovens têm grande desenvoltura e é mais permitido que eles estejam na chefia", declara.
Hoje, o perfil do executivo jovem, avalia Sônia Costa, engloba boa formação acadêmica e alguma especialização, como mestrado ou MBA, além de conhecimento de algum outro idioma (de preferência inglês). "As empresas têm interesse em contratar jovens. Eles querem alguém em quem possam estar investindo e um tempo maior de retorno dentro da empresa", considera a especialista.
As habilidades pessoais também contam muito na hora de recrutar um jovem para um cargo do alto escalão. Flexibilidade para lidar com situações de pressão, de mudança ou imprevistos, para responder às mudanças do mercado, habilidade para lidar com pessoas e ser direcionado para resultados são itens importantes que devem fazer parte da bagagem do jovem que almeja subir muitos degraus na vida profissional.

Silogismo

ehhhh fim de semana é dia de relaxar então .... vamos descontrair um pouco:


Silogismo 1
Deus ajuda quem cedo madruga Quem cedo madruga, dorme à tarde... Quem dorme à tarde, não dorme à noite... Quem não dorme à noite, sai na balada... Conclusão: Deus ajuda quem sai na balada!!!
Silogismo 2
Deus é amor. O amor é cego.. Steve Wonder é cego. Conclusão: Steve Wonder é Deus.
Silogismo 3
Disseram-me que eu sou ninguém. Ninguém é perfeito. Logo, eu sou perfeito. Mas só Deus é perfeito. Portanto, eu sou Deus. Se Steve Wonder é Deus, eu sou Steve Wonder!!! Meu Deus, eu sou cego!!!
Silogismo 4
Imagine um pedaço de queijo suíço, daqueles bem cheios de buracos. Quanto mais queijo, mais buracos. Cada buraco ocupa o lugar em que haveria queijo. Assim, quanto mais buracos, menos queijo. Quanto mais queijos mais buracos, e quanto mais buracos, menos queijo Conclusão: quanto mais queijo, menos queijo.
Silogismo 5
Toda regra tem exceção. Isto é uma regra. Logo, deveria ter exceção. Conclusão: nem toda regra tem exceção.
Silogismo 6
Existem biscoitos feitos de água e sal. O mar é feito de água e sal. Conclusão: o mar é um biscoitão.
Silogismo 7
Quando bebemos, ficamos bêbados. Quando estamos bêbados, dormimos. Quando dormimos, não cometemos pecados. Quando não cometemos pecados, vamos para o Céu. Conclusão: vamos beber para ir pro Céu!
Silogismo 8
Penso, logo existo. Loiras burras não pensam, logo, loiras burras não existem. Meu amigo diz que não é viado porque namora uma loira inteligente. Se uma loira inteligente namorasse meu amigo ela seria burra. Como loiras burras não existem, meu amigo não namora ninguém. Conclusão: meu amigo é viado mesmo.
Silogismo 9
Hoje em dia, os trabalhadores não têm tempo pra nada. Já os vagabundos..., têm todo o tempo do mundo. Tempo é dinheiro. Conclusão: os vagabundos tem mais dinheiro que os trabalhadores.


BOM FIMDE SEMANA....

O que é Logística?

Volta e meia... vc houve falar na grande e poderosa logistíca, seja para o lado bom "veja como nós trabalhamos nossa logística e superamos os resultados" ou para o lado ruim..." p... q p...! A culpa foi da logística...que...." . Com isso vamos ver o que é logística...

Após o boom de desenvolvimento e melhorias do processo produtivo e da qualidade, as atenções se voltaram para este segmento como sendo uma das áreas restantes que poderiam reduzir custos, aumentar produtividade e trazer melhor atendimento aos clientes.
De acordo com o dicionário Aurélio, logística vem do francês logistique e tem como uma de suas definições:
1. Parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos);

Em termos atuais podemos dizer em poucas linhas que logística é arte da preparação da produção que cuida:
1. Do planejamento dos materiais

2. Da obtenção de materiais

3. Do planejamento da linha de produção

4. Da alimentação das linhas de produção

5. Da distribuição dos produtos finais

Após o "boom" de desenvolvimento e melhorias do processo produtivo e da qualidade, as atenções se voltaram para este segmento como sendo uma das áreas restantes que poderiam reduzir custos, aumentar produtividade e, principalmente, trazer melhor atendimento aos clientes.
A logística tem sido foco de atenções, de cursos e sua grande amplitude tem despertado interesse em muitos estudiosos.
Novos processos, novos estudos e testes têm criado novas ferramentas de trabalho, que colaboram ainda mais para o amadurecimento do reconhecimento da logística como aumento no pacote de valor oferecido ao cliente.

Solange Juvella é mestranda da UNIMEP

O que é ser criativo?

Será, será, será!!!!!

08/06/2005 - Fonte: Você SA

Quinta-feira, 2 de junho de 2005, 16h35, palestra de Max Gehringer no primeiro dia da Career Fair. Sala lotada e muitas gargalhadas durante 1h30 de apresentação. Para quem não viu, aí vai uma das tiradas de Mr. Max sobre a comédia que é a vida corporativa:
"Quando entrevistava candidatos a emprego na empresa em que trabalhava, adotei o hábito de, no final da conversa, entregar um isqueiro para cada um, como brinde. Dois tipos de resposta acabavam com os candidatos:
- Obrigado, eu não fumo.
ou
- Obrigado, como você sabia que eu fumava?
Quem só consegue enxergar num isqueiro uma única finalidade (acender cigarros) tem um sério problema de criatividade. Uma candidata me ganhou na hora em que olhou o isqueirinho e se saiu com essa: 'Obrigada, isso aqui vai ser ótimo para lixar as unhas'."
Em resumo, é o seguinte: até em anúncio de emprego para faxineiro se pede alguém criativo. Hoje, isso significa ser capaz de olhar para o que todo mundo está olhando e enxergar algo diferente. Esse olhar diferenciado é para ser exercitado diariamente, nas mais diversas atividades corporativas. Como você pode fazer melhor, mais rápido ou mais barato? Como satisfazer ainda mais o cliente? O criativo de hoje busca essas respostas o tempo todo.

Emailsssss.....

É pessoal, as coisas tão ficando brabas... a chapa tá esquentando...

06/06/2005 - Fonte: O Globo
e-Mail desrespeitoso pode dar justa causa
O empregado que envia e-mails desrespeitosos, assediando colegas de trabalho durante a jornada, pode ser demitido por justa causa. Nesta sexta-feira, os juízes da 2ª Turma do Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região (TRT-SP) negaram o pedido de um ex-empregado da Legião da Boa Vontade (LBV) para a reversão de uma demissão que ele considerou injusta.
De acordo com o processo, o ex-empregado, que trabalhava como auxiliar de pessoal, foi demitido em virtude do teor de e-mails que enviava para colegas funcionárias. Ele se apresentava, anonimamente, como "Paco Rabane" e "Cachorrão 17 cm". Em uma das mensagens, o ex-empregado disse estar "fortemente atraído" pela colega. Para outra, afirmou que estava "muito feliz" com o fim do casamento dela.
- Durante o serviço, não poderia usar o computador para mandar e-mails de forma desrespeitosa para outras pessoas. O reclamante deveria trabalhar durante o horário de serviço e não enviar e-mails como os mencionados - disse o juiz Sérgio Pinto Martins, relator do recurso no tribunal.

RH COMO CENTRO DE RESULTADOS...

No momento em que o país enfrenta os efeitos da globalização dos mercados e sua extrema competitividade, parece-nos fundamental a preocupação com a valorização dos Recursos Humanos nas empresas.
Entretanto, é exatamente neste momento que, como nunca, se faz sentir a necessidade da otimização dos recursos de toda ordem que as empresas podem lançar mão.
E, neste contexto, sem dúvida, o homem possuindo um potencial quase que ilimitado no sentido de usar sua criatividade e inteligência, frente às dificuldades que surgem, é capaz de desenvolver ações capazes de reverter situações desafiadoras como a que estamos vivenciando.
A área de Recursos Humanos desempenha nesta perspectiva, um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das Empresas.
Nos últimos dez anos, esta área, desenvolveu extraordinariamente fazendo com que as Empresas se obrigassem a montar estruturas que permitissem obter Resultados efetivos para a organização. Isto basicamente se deu por conta da própria globalização da economia e é fruto da própria estabilidade econômica do País, onde a redução de custos e o trabalho em equipe são peças fundamentais para a sobrevivência da Empresa. O homem passou a ter maior valor neste processo.
Aqui, alguns pontos devem ser enfatizados para que o empreendedor faça uma reflexão sobre a importância estratégica que a atividade de Recursos Humanos representa para a obtenção de Resultados:
· necessidade de maior produtividade onde as pessoas saibam fazer mais e melhor as tarefas a elas confiadas;
· oferecer atendimento ao crescente desejo de participação dos trabalhadores, através da abertura de novos canais de comunicação entre a base e o topo da pirâmide organizacional, alterando o fluxo de informação de unidirecional para bidirecional;
· preparar as chefias e gerências da empresa capacitando-as para aspectos de liderança e trabalho em equipe;
· ter um sistema estruturado de informações que permita avaliar constantemente o clima interno da organização, de corrigir eventuais distorções que possam comprometer os Resultados;
· dotar a empresa de planejamento estratégico em Recursos Humanos que lhe permita enfrentar épocas de crises sem traumas;
· transparência na atividade de Recursos Humanos visando a abertura de um canal efetivo entre esta área e as outras, enfatizando a idéia de cooperação e não de competição;
· incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de planejamento estratégico da empresa, definindo-lhe objetivos e sua contribuição para o Resultado da Empresa;
· desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o trabalhador mais do que nunca é, hoje, Parceiro no Risco de qualquer negócio.É fundamental que Recursos Humanos desenvolvam ações estruturadas para criar e gerar resultados dentro desta parceria;
· exigir da área de RH que a mesma tenha informações atualizadas sobre diversos indicadores do desempenho que administra a fim de contribuir para as decisões estratégicas da empresa...
Estas questões (existem outras) são importantíssimas e devem ser encaradas com carinho, na medida em que a empresa tende cada vez mais buscar uma administração moderna e participativa.
As Empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja, nascem, crescem, desenvolvem uma atividade e morrem. Se aceitarmos a similitude, veremos que a vida útil de uma organização depende, fundamentalmente, da forma como evoluem seus componentes. E neste aspecto, as pessoas são fundamentais, na execução correta do seu trabalho, na sua qualificação, criatividade, inovação e parceria efetiva na perenidade do Negócio. É disso que as Empresas necessitam, com urgência, para permanecerem vivas, e é por isso que o investimento em Recursos Humanos neste século será vital para uma próspera e saudável condução dos negócios. É preciso entender e compreender que o Resultado acontecerá somente através de PESSOAS. Elas serão sempre o grande diferencial entre o sucesso e / ou insucesso de uma Empresa.

Elyseu Eduardo Ely

10 mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH

Bem pessoal, nosso grande teórico brasileiro de ARH, Idalberto Chiavenato deixa aqui seus imperativos morais :

1.Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais como meros recursos da empresa.

2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma área operacional de prestação de serviços internos e basicamente de serviços burocráticos em uma área estratégica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área orientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas dar o peixe.

3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada e introspectiva - transferindo as decisões e ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovação dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o statu quo, mas criar todas as condições culturais para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.

5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e democrática, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autônomas e auto-gerenciadas. Substituir a obediência cega às regras e regulamentos pela colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pela cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.

6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de motivação, participação e senso de pertencer, ênfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho.

7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as práticas de RH - até então homogêneas, fixas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc. Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isto possa acontecer.

8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentar valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.

9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática de inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o que será e proporcionar condições de crescimento e desenvolvimento.

10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de uma nova organização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de processos e não mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar e não mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza serão compartilhados entre todos os parceiros do negócio.

Atolado....... hehehe

Oi pessoal, em breve voltarei a postar é que estou meio enrolado com alguns trabalhos da faculdade... Abraços